誰だったかは忘れてしまったのだけど、成功している起業家が最も人生を変えた本として紹介していたので読んだ。
ザ・ゴール1、ザ・ゴール2のコミック版が面白かったので、ザ・ゴール3も一気に読んだ。
漫画なのでサクサク読めるし、熱い展開が続くのでこういうのが好きな人にはおすすめ。
システムのザ・ゴールとはなにか？
- 舞台は株式会社DaRZ
- 提供しているERPソリューション「コポナビ」が巨大化・複雑化
- DaRZ社CEO「システムは部品でしかない、顧客のことにも考えを広げなければならない」
- ピエルコCEO「ERPに300億円投資したものの利益がどのくらい増えたのか不明」
- コストダウンではなく利益がいくら増えたのか？
- スタイン産業CEO「もっと早く競合他社より早く顧客に製品を届けられないか？」
- ERPを導入してもリードタイムは短縮できなかった
- ドラム・バッファー・ロープ(資材投入のスケジューリング)
- ユニコCEO「早く仕上げるために資材の投入を遅らせる」
- スタイン産業CEO「資材が全部揃っていて現場の手が空いているのに生産を始めない！？」
- 資材を早く投入すればするほど現場は仕事で溢れかえってしまい混乱するだけ
- スタイン産業CEO「ザ・ゴールを「リードタイム短縮」から「高いバリューを提供して設ける」へ」＝特急料金オプション
- ボトルネックのベースを決めるドラム、ボトルネック工程を止めないようにバッファー、早すぎる資材投入を防ぐためにロープ
- ドラム・バッファー・ロープ(資材投入のスケジューリング)
- ERPを導入してもリードタイムは短縮できなかった
- システムを導入しても現場の働き方が変わらなければ無意味、デジタル化は手段でしかない、限界が取り除かれなければメリットがない
- 見える化しても今までの仕事のやり方や現場のルールを変えなければメリットを享受できない
- それぞれの部署が個別最適を重んじる古いルールのままなら成果に結びつかない
- (個別最適の)古いルールが限界を作ってしまう、システムを導入しても意味がない
- あらゆる業務の見える化ができたら、"制約に集中"してマネジメントすればよい＝全体最適のマネジメント
- スタイン産業の失敗例
- 個々のワークセンターで高い効率をあげよう？
- 個々のワークセンターの効率よりも全体の流れを良くする
- 資材を早く投入すれば早く仕上がる？
- 資材は納期にひきつけてなるべく遅く投入する
- バッチサイズは大きければ大きいほど良い？
- 滞留時間を短くして全体の流れをよくするためにバッチサイズを小さくする
- 個々のワークセンターで高い効率をあげよう？
- DaRZ CTO「利益を出すというザ・ゴールが明確になったことで、顧客の要求に振り回されてERPシステムを変に複雑にする必要がなくなった」
- ピエルコCEO「TOCモジュールを追加して在庫の欠品が減ったのに、欠品が4%もある…、もっと正確な需要予測ができないのですか？」
- 村井本部長「コポナビの需要予測がお粗末すぎるから欠品が発生している(ブチギレ)」 > 需要はどんなAIでも予測できない
- ばらつきの小さい全店舗売上で需要予測する、顧客になるべく近いところではなく工場に在庫を置く
- プッシュ型の在庫管理から、プル型の在庫管理へ
- 結果、DaRZ社はピエルコ社から年間100億円の5年契約を結べることに
- DXとはシステムを導入することではなく、現場の働き方をトランス・フォーメーションすること。
- 中途半端なDXは個別最適のルールを組織中に蔓延させる温床とさえなり、組織が本来持っている能力を発揮できない足かせにまでなりかねない。
- 人が全体最適の行動をしようとしても、部分最適のルールで評価されているならば、部分最適の行動をしても仕方がない。
- 責めるべきは部分最適を人に強いてしまうルールと評価制度
混乱をマネジメントする、カオスマネジメント？なんだろうか、早すぎる最適化や作り過ぎのムダみたいな話だった。
「資材を早く投入すれば早く仕上がる」と直感的に考えるけど、現場では様々な混乱が起きていて「資材は納期にひきつけてなるべく遅く投入する」が正解という直感と反する結果になるのが面白い。
カンバンのWIP制限と同じようなことが起きてる。
リードタイムを短くすることがバリューではない、高い付加価値を提供することがバリュー。
どの企業も過剰在庫を減らしたい、在庫は負債でしかない、過剰生産を辞めるにはどうすればいいのか、資材を遅く投入する。
ジャストインタイム生産方式がいいの？と思っちゃうけどそれは下請けに在庫を押し付けているだけでしかない。
下請けも含めて生産管理できるシステムがあればベスト。関係者全員WinWin。物理在庫がない事業はただそれだけで強みになる。
個別最適の罠＝組織の形が個別最適の形になり、会社全体のパフォーマンスに強く影響してしまう。多階層の組織は全体最適が難しい。
制約になっているレッド部署を助ければ全体最適になる。部署横断型の助け合う組織へ、なにがボトルネックなのかが把握できているのが理想的な企業運営、共有してほしいのはこういうボトルネックに関する情報だったりする、和を以て貴しとなす。
そもそも部門目標をたてる際に、全体最適に貢献できるものでなければそれは個別最適だということ。その一年間の働きは全体最適の観点からは無駄が多くなってしまう、利益を最大化するためのボトルネックになっているのはどこだろう？
